对话快消品开发体系专家张荣举：用科学方法论赋能产品力创新

在这个充满变数的环境里，我们见证了一波又一波新老品牌的起起落落。当风口与红利的潮水退去，在残酷的市场竞争之下，越来越多玩家意识到产品力才是品牌穿越周期的内核，“长期主义”开始成为行业共识。

然而，如何才能真正做到将一款好产品从概念落于实地，让“产品力作为核心竞争力”不再只是一句浮于表面的空话？

为此，本期数食专访很荣幸邀请到张荣举老师，一位25年来深耕食品赛道，拥有丰富市场、营销、管理经验的产品开发体系专家，向我们阐述其对于产品开发的深刻解读，同时分享基于当代产品人面临的困境与疑惑打造出的一套产品开发方法论。

嘉宾介绍：张荣举

资深营销实战专家、营销体系专家，营销畅销书作者。25年专注管理，曾在世界500强、台资企业、上市公司、民营企业等任职销售经理、产品经理、企划本部经理、市场总监、营销副总、运营副总裁、商学院院长等职。

善于将市场、销售、管理落地导入实战，综合运用战略、品牌、产品、销售专业落地技能、促销战略规划、促销推广落地、团队意愿打造、市场模式塑造、流量重塑、培训、指导等管理手段。曾一手策划三大系列爆品，挽救两个品牌于谷底，撰写畅销书籍《快消品产品开发方法，打造快消爆品》、《快消品促销管理与方案》。

话说回来，别说那时的中国对于产品经理的工作职责没有太多理解，就算现在很多国内企业仍没有这一岗位，而我当时一进康师傅就从事产品助理的工作。

起初我也不懂什么叫产品助理，只是听经理常说“产品经理”是个好岗位，是企业的“小总经理”，所以那时候基本就是领导叫我干什么我就干什么。

刚开始做产品助理，我的主要工作就是做调研。当时不像现在的信息技术这么发达，调研是件苦差事，需要靠人天天出去跑，除了我没多少人愿意干。然而恰恰是在调研工作中累积的这些基本知识和思维方式，使得我在后来担任产品经理时能比别人更好地洞察消费者的需求。

所以说，调研才是产品经理最核心的工作，可惜直到现在还有很多产品经理仍然意识不到这一关键点。

至于如何深耕多年仍对产品开发保持热忱，其本质在于当你做一项工作取得成功且这个成功能反馈到结果时是最让人兴奋的，尤其是对于年轻人，而成功打造一款好产品恰恰拥有这样的魔力。

再者，我始终没有放弃产品的原因还在于，当我离开康师傅这样的大企业到一些中小企业后，深刻体会到失去了强大的品牌力、雄厚的资源能力，想要在市场上制胜的唯一绝招就是产品力。

FDL数食主张：您见证并参与了中国快消（食品）市场的改革及变迁，您认为现在的中国食品市场相较过去出现了哪些变化？

张荣举：我的感悟主要有三点：

第一，主要体现在消费者需求的洞察。我入行的时候信息极度不发达，获取市场信息只能靠自己去跑市场或聘请一些国际知名咨询机构做入户调研，加之当时消费者也相对比较保守内敛，不善于表现自己，所以想获取消费者的真实想法，洞察消费者的真正需求，手段还是比较局限。

然而如今的需求洞察却有了翻天覆地的变化。当代消费者非常热衷于表达自我，再加上互联网、信息技术的发展，使得消费者调研变得更加高效，只要掌握正确的方法想要获取消费者的个性、喜好、厌恶、痛点成为一件快速且容易的事情。

第二，主要体现在渠道的变革。原来中国消费市场更多集中线下渠道，近年随着电商经济的兴起，线上渠道开始逐渐形成一定规模。

特别是前几年线上渠道成型之初，很多常年深耕线下的大企业被彻底打蒙。当然，其主要原因还是受制于庞大的渠道价格体系使得大企业难以快速跟进线上渠道，从而为线上留出一片空白市场，中小企业趁机收获快速发展的红利。

但随着如今线上渠道内卷不断加剧，这种红利只会越来越少，线上渠道终将跟线下一样，演变成一条常规渠道。

第三，主要体现在产品的变革。我们那个年代，由于消费需求没有大量兴起，产品开发往往讲究以产品一般属性为导向，有就行。

后来消费需求逐步释放，消费者开始追求好吃、营养等等，产品也从最初的只有一般属性逐渐升级到需要赋予其更高的期望属性乃至附加属性。 

到现在，随着不断升级优化，各个类别的产品其实都已经做得差不多。

与此同时，伴随着市面上越来越多产品为了达成某些极致属性而肆意透支安全属性，消费者的需求又开始回归到对产品安全的极致需求，开始讲本味，讲质朴，讲健康。

不少企业为此开始纷纷做起减法，对产品的极致属性进行削减，逐渐形成产品化变革的一个新趋势。

FDL数食主张：在您的职业生涯中，曾成功打造出许多广为人知、备受好评的产品。在您的理解中，到底什么是“产品”？

张荣举：对于“产品”这个词，我确实感触良多。起初在康师傅做面食时，很多人认为所谓的产品不就是那一桶面吗，好吃就行，就像可乐不就是一个瓶子里装点碳酸饮料，能解渴就可以。

但是放到现在的市场环境，这样看问题其实视线是非常狭窄的。

实际上，我认为“用户解决方案”是对产品最好的诠释，无论是ToB还是ToC都同样适用。

只有当我们把产品放入用户解决方案这一定位时，才能真正深入体会消费者到底需要什么？喜欢什么？渴望什么？害怕什么？尤其是我们了解消费者的使用过程之后，这种感触将会更加深刻。

比如我过去做调味料就发现，在使用过程中会显现出消费者很多的行为习惯，特别是有些调味料往往需要和其他产品搭配使用。

好比，如果做产品只盯着那瓶酱油，那思考边界就只能是一瓶酱油。但当把酱油作为消费者烹饪中的一个小添加，那消费者吃的实际就不是酱油而是那盘菜，产品经理就可以从想吃、加工、吃的感受、吃时的顾虑等等不同的用户角度去思考产品，这样看到的产品机会点就已远远超出单单只是一瓶酱油的范畴。

由此可见，实际上一个产品就是为了解决用户面临的一个问题点。

如果站在用户的角度上，消费决策实际上就是通过针对多种解决方案进行比较得出的结论，即这个产品满足了消费者什么需求，是成本、时间、加工或者安全等等，同时对于不同的消费者这些需求的优先级与权重也不尽相同。

当产品经理能把消费者解决方案放在上述这些需求角度去比较分析，产品开发就会变得豁然开朗，突然发现有太多太多的点可以挖掘。这也是我过往工作中总能比别人找到更多创新点子的根本。

换而言之，“用户解决方案”也是一整套产品开发思维的基础及原点。

FDL数食主张：通常这类解决方案都只能解决用户某一个维度的问题，目前似乎尚未有任何产品能够成为一个全方位的解决方案。那么，制定一个好的用户解决方案需要有哪些思考？

张荣举：一般在做产品之前，产品经理需要去绘制消费者的需求地图。

通过需求地图会发现，由于每一个人不同的身体状态使得消费者对食品的需求五花八门，且不同消费者对于同一需求的感受也是不尽相同的。

这就意味着没有任何一个产品可以满足全部需求。

一个产品想满足消费者大多数的需求是非常困难的，当然这变相也是很多品牌的机会，因为难所以有机会。

但很多企业实际上的一般操作还是先基于某几个点判断出赛道大小，通过不同需求的组合形成一条新赛道。

因此，在制定用户解决方案之前，首先需要基于一个行业或一个类别把其涉及的消费者需求点地图做出来，然后再去思考在这条赛道中什么样的产品（需求解决方案）才是好产品？

可以根据“消费者的需求痛点/爽点+赛道-竞品”这一公式去做推导，并由此判断该市场机会的大小。

现在，很多人都希望能打造出爆品。所谓的爆品往往是一种极致化的概念，把产品的某一方面做到了极致（产品开发是一个将某些属性极致化、某些属性胜出、某些属性打平、某些属性弱化的过程）。

实际上除了爆品还有优品，即比竞品好一点，但未必具有爆品的特质。极致品很难找，某些赛道可能就那么几个爆品。

开发产品更多是要做优品，在某个产品属性点上比竞争对手给予消费者稍优的解决方案，领先一步即可。因为这是一个与竞争对手相互超越的循环发展过程，从而形成一个良性市场生态。当品牌竞争在某个或某几个产品属性上相互超越达到极致后，随着过程中消费者需求的转变再对产品进行极致属性削减。

由此可见，通过消费者的需求变化实际上可以为产品开发带来无数机会。

FDL数食主张：“做产品的核心是需要洞察用户的需求”，相信这句话已是如今每一个企业以及产品人都达成的共识。然而，实际市面上真正能做到的产品少之又少，究竟如何才能真正把这句话落地到产品？

张荣举：作为营销人员最喜欢谈的就是概念，其实名词大家都懂，但实际落地时却很难将用户需求具象化。

想要抓住用户需求，就一定要有产品量化过程，一定要对需求进行分析，然而这却是很多产品经理、营销人员不愿去潜心思考的地方。

如果未经思考，往往会呈现出“我认为这是用户需求，我认为那是用户需求”这种点跟点的表现。但其实抓住用户需求应该是一代代产品人经验累积成的一种方法论，即前面提及的需求点地图。

在我书中也详细介绍了如何把产品进行量化，如何绘制需求点地图。同时，书中还反复强调一定要从用户需求反推产品属性。

事实上当产品量化后，每一个因素将对应一个用户需求，也只有量化过程才能将产品隐藏在消费者需求下的真正机会点彻底暴露出来。

那么，基于这一底层逻辑为什么大家找的用户需求还是不一样？

这里更多考验的是产品经理的专注力。一个好产品经理往往需要付出大量时间、精力、热忱来关注用户，要细致地观察，分析以及模拟用户行为，事实上很多用户真正的麻烦点是在行为过程中产生的，他说不出来，也很难告诉你。

当然，敏锐的观察力是需要个人的长期修炼累积，而当企业把每个个体的这种修炼汇总成经验集的时候就能构筑起公司层面上的需求数据库，可以用于指导后来者触类旁通，从而形成一套企业内部产品经理培养体系。

此外，回归个人层面，产品经理除了跟本类别市场，还需要向跨赛道同行来学习用户需求的提炼，称之为“跨赛道扫描”。

事实上很多的用户需求其实在市场上已经有所反映。

每个行业的头部企业背后往往拥有庞大的用户洞察资源，因此可以基于量化产品属性的方法对巨头们的产品进行信息扫描，通过这些产品顺推用户的爽点、痛点、热点、关注点，当扫描足够多品牌的产品信息以后，其实已经从别人身上获取大量的用户需求。

所以，如果不运用方法论，天天靠“我觉得”是难以把“洞察用户需求”真正落地。

这也是我接触过很多产品，看到很多产品经理的提案都十分苍白的原因所在。

FDL数食主张：通常新锐品牌与大牌的产品策略不尽相同，这些强弱不同的品牌在产品设计上遵循着一套怎样的底层逻辑？

张荣举：这套逻辑同样是基于消费者解决方案这一前提下。消费者选方案时，往往倾向于对其价值最大化的（方案），当然冲动性消费除外。

那么，消费者到底在比较什么？本质上是在权衡产品力、品牌力、价格力三个属性。

由此，做解决方案就是围绕这三个维度去跟竞品做可量化的对比分析。比方说，a是大品牌b是小品牌，首先可以基于平均值估算品牌力评分，假设a九分，b七分。

在此基础上，若产品力持平，b品牌想要突围，价格就一定要降到可以打平品牌力这两分所需要的基础线上。

值得注意的是，产品的属性开发和价格不是一成不变的，而是需要在长周期过程中不断去进行调整。

另外，很多中小品牌往往还面临着一旦进入渠道，由于品牌缺乏吸引力、自传播力，在产品力同等情况下被迫做高价的局面。因为只有高毛利才能吸引经销商，某些线下大型渠道的毛利甚至可以高达40%。

一般情况下高客单价并不利于新品牌的发展，所以就只能在产品力上下功夫。

而所谓的产品力是指某种属性的极致化，或者是额外增加属性。产品属性本身可量化的因素很多，所以产品只要能在某个或几个属性上做到超值，消费者自然就会买单。

在我书中，就将多种多样的产品属性归类成狭义属性、广义属性两大范畴，并将这些属性进行组合，剔除掉一些无法实现的特殊情况，总结出13种产品策略（强势品牌5种，弱势品牌8种）可以辅助大小品牌找到产品开发的差异化打法。

FDL数食主张：不少新品牌希望通过“差异化”打法来破圈，但前期往往需要投入过高的消费者教育成本，对此您有什么看法？

张荣举：不管大企业还是小企业，永远不要试图去教育消费者，因为教育消费者的成本高昂到你承担不起。那么，中小品牌该怎么破圈？

破圈，必须差异化。但任何概念应该是顺势而为，也就是需要在消费者已经有广泛的需求认知的前提下，是基于消费者需求的深刻洞察。

通过洞察消费者已有明确认识的爽点和痛点，并针对这些爽点和痛点将消费者自然而然产生的认知进行概念化处理。

不关注、不指向消费者需求洞察，只热衷于自己的想法，不论多高深的技术、多超前神秘的概念，基本都会失败。

另外要打造全力聚焦顾客价值的靶向体系，即代表概念的产品名称、slogan、视觉锤、视觉及听觉等表达、内容等等全部直白明确的指向需求。

当前，品牌可以划分为全面品牌驱动和渠道品牌驱动两种。（全面品牌指的是动用打造品牌的全部手段做立体组合，尤其是空中和地面广告等的使用，渠道品牌指的是在有限的渠道点做品牌打造，重点动用渠道点的媒介和陈列展示、促销组合）

全面品牌这种大企业往往讲究的是无差别覆盖，但现实却是，即便可口可乐、康师傅，面对中国这么广阔的地理区域也无法做到各种渠道的全面覆盖，在操作过程中都会分为重点和非重点，其打法模式完全不一样，甚至有些区域还会因为诸多考量被放弃掉，这恰恰为中小企业留出大量市场机会。

以我比较熟悉的线下渠道为例，中小企业的产品往往缺乏品牌力，所以需要提高产品力或给足经销商毛利，然后再选准竞争对手、对标品牌，根据其弱势区域或者弱势产品以点带面进行突破，从而把这个点的品牌力做到极致。

所以在没有足够资本的形势下，中小品牌可以靠团队作战能力、选点精准度，只要把资源集中在某一个或几个单点就能快速形成一个胜过竞争对手的短期资源优势，然后等面起来以后再扩充全局。

至于线上，实际内卷程度更大，相对也更为棘手。与线下相较，线上的攻破点集中度高，展示空间局限，使得可争抢的资源更为稀少，渠道成本更高。

这种情况下如果产品不能体现差异化则更难出圈。

要打破僵局不妨根据线上渠道的算法特质从搜索关键词的维度入手。

拆解关键词的底层逻辑会发现其所体现的实际上是一种对于消费者真实场景的洞察以及对于真实场景的抓取。

不少电商做得好的中小品牌就是抓住关键词上的一个正面性差异，打造特殊场景需求，从一条小赛道切入，通过成为小众赛道的第一再去慢慢汲取平台等各方资源，最终完成破圈。

再者，消费者在传统电商上的购买实则也是一种计划性购买，此中就必然存在比较，因此产品卖点表述就显得至关重要。

现实中，很多传统电商企业在卖点表述上并没有进行方法论的建立，做竞品分析也没有设定全方位可量化的比较因素，这就导致很多产品根本不了解用户真正关注什么，呈现出来的产品卖点介绍都是大同小异，缺乏灵魂。

究其根本原因，这不是运营的失误，也不是销售的问题，而是因为产品经理没有将用户需求痛点深挖剖析明确，并将其转化成相应文字做重点突出。

至于以抖音为代表的兴趣电商，其本质是冲动性消费，虽然依靠的是内容传播，但不同内容的描述其实也是对于用户不同消费场景的一种表述，其本质还是回归到消费者的解决方案上，都是需要依靠刚刚提及到的一些系统方法论去做支撑。

FDL数食主张：从您过往经验来看，该怎样去做竞品调研？如何才能准确找到自己的竞品或对标产品？

张荣举：大企业一般会把用户分层细分化，因此可以比较容易找到自己的对标产品，但对于中小企业而言却很难。

从产品规划角度来讲，很多中小企业在做产品矩阵时多是从厂家角度出发，很少从用户细分角度出发，事实上只要把整个行业的用户细分调研完毕，会发现每一个细分的群体都对应着某一个竞品和本品，非常的一目了然。

因此，在此基础上去做全行业的细化调研，把从头部到尾部的竞品都列举出来。接着，对应本行业用户分层细分图（以价格带为基准垂直列出，规格别做折算列入同一价格带），自然就很清晰地看出整个行业本竞品的竞争格局图，再通过前面说的产品力、品牌力、价格力等可量化因素去区分出对标竞品。

通过这个方法，还可以帮助很多中小型企业清晰了解自身的资源和优势，理性判断产品需要绕开头部品牌，什么时候产品具备挑战巨头的实力。

实际上这个方法组合了定位、市场细分、用户解决方案分析与调研等多维度的学问。

再来，选竞品切忌犯“弱视症”，把竞争范围锁定过小。

市场竞争可分为品牌竞争、行业竞争、形式竞争和一般竞争。

其中品牌竞争是以相似价格向用户提供同样的产品的企业竞争；行业竞争是所有生产同样产品企业间的竞争；形式竞争是通过相同利益和服务的企业竞争；一般竞争则是有所有为争取相同用户展开竞争的企业。

只有从更宽广的维度去分析竞品，才能更容易挖掘出市场存在的许多潜在机会。

就好比一个做果醋的品牌不能只局限于果醋这一细分赛道，需要将竞争眼光开放到饮料、保健品甚至更广泛的市场，思考如何去抢占这些市场的份额，从而扩大自己产品的渗透范围。

因此，扩大竞争范围可以让开发产品时可以找到更多对应且有竞争力的产品属性。

FDL数食主张：前面我们从多个维度聊了产品开发，综合来看，您认为一个好产品在做产品定位和卖点提取时该如何从复数利益点中找准核心关键？

张荣举：如何找准关键，关键在于应用量化分析的方法论。具体可大致归纳成以下五点：

第一，建立产品量化体系，量化地分析消费者需求与产品属性之间的关系。

第二，从消费需求里来倒推产品属性，用QFD矩阵来分析需求权重。

第三，基于“爆点=爽点（痛点）+赛道-竞品”公式，与竞品做属性的量化比较分析，做到差异化。

第四，重视定位。用三图一表（需求图、产品属性推演图、产品属性态势图、QFD矩阵表），结合原料、工艺、功能属性，规格属性，物理特征、性能属性，包装属性，工艺属性，售卖属性，年龄、个性、心理属性等等量化属性来精准定位分析。

第五，注重成本要求，从价格维度做好产品定位思考，注意产品属性和价格的定位选择（强弱势品牌13种法则），用成本和竞品的量化属性来决定缩减或增加卖点的数量和程度。

FDL数食主张：如今的消费市场，在短时间内就频频有爆品出现，然而这些产品的生命周期却非常短暂，甚至难以支撑一个品牌的存活，似乎已经再难出现像可口可乐一样仅凭借一个产品却可以永葆长青的案例。对此您是怎么看待这个现象的？

张荣举：每一个市场的消费者都有某几个大方面的需求，形成大的细分，剩下的往往只是在细微处有些许的差别的超级细分市场。

像可口可乐这些早年发家的头部品牌，其实早已牢牢占据这些大细分市场的绝对权，除非它自己失误，不然中小品牌是很难去抢夺这类市场。

第二个原因就还是品牌力的问题。所谓的品牌是“知道、了解、喜爱与信任你的人群的总和”，这就意味着需要资源打造和需要时间周期的积累。

品牌除了核心价值观，其核心识别可以延伸出产品识别、组织识别、品牌作为人的识别以及符号识别，其中产品识别是核心中的核心。

其实，我们会发现可口可乐的产品实际上是一直在迭代，通过各种新场景、产品、广告、代言人等等一直在与消费者保持沟通。这种持续与消费者的对话能使其永远能收获一代又一代年轻人的喜爱，是品牌防止老化的关键。

然而，这种沟通是需要足够大的市场以及足够多的资源作为基础支撑。

大品牌能通过系统且稳定的产品机制，使其除了具有持续快速地进行各类创新的实力，还具备反复试错的资本，但对于很多新品牌来说品牌累积过程所需的能力往往是不具备或者不充足的。

其次，现在许多中小企业的产品之所以能频出爆品很大原因是依赖互联网+所带来的红利。

过去的中国市场是一个一个的商圈，一个商圈本身就那么几万人，若只有百分之一的购买率是难以让一个产品存活。如今随着信息化的发展，通过线上渠道中国甚至全球都成为一个大市场，百分之一甚至千分一都能形成巨大的购买力。

但是也正是这种渠道的高度集中，使得线上营销费用庞大，且随着越来越多品牌将重心转移到线上渠道，费比将进一步提高，从而阻碍品牌良性发展。

再者，许多新品牌都难以跟上消费者需求变化的速度。

市场上一个产品当满足消费者的某一种痛点或爽点之后，大量相似的解决方案也会随之涌现市场，那么这个点不再是差异点，而是共性点，就意味着这个产品已经不具备领先性，这时如果无法获取目标用户的新需求并快速给出对策，更新迭代不够迅速，用户自然就会舍你而去。

所以当我们从消费者的行为分析去看这个问题，会发现很多品牌其实根本走不远。更别说现在很多爆品本身的产品质量和品质上并没有达到一个该有的高度。

前几年很多品牌的成功，其实背后可能是新渠道的红利、消费者新鲜感的红利，这些环境红利让很多营销人员迷了眼，以为打造爆品极其简单。但是当红利失去后，当这些品牌没有方法论、没有可行的技能模式去辅助做产品，做营销，做渠道，做销售，实际上还是毫无机会。

FDL数食主张：刚刚聊了很多关于产品，但一款好的产品背后往往需要有一个好的产品经理。您如何看待产品经理这个职位？产品经理是一个好入门的职业吗？

张荣举：在中国，产品经理始终没有成为一个比较庞大的群体。产品经理这个职位源自于宝洁、可口可乐这些跨国快消品企业，一个产品经理需要其具备丰富的跨岗位技能。

目前，很多国内企业产品经理实际上是老板或者创始人本身，这种模式下产品成功往往靠的是经验。

但这些经验背后夹着复杂的社会因素，无法工具化，无法量化，无法方法化，无法模式化，自然也难以传承不下来，这也就导致产品经理这个群体始终没有多大的拓展。

另外，还有很多企业的产品经理实际上不是产品经理，更像是团队的技术助理。

无论多厉害的产品经理也无法把概念具象化地表达出来，靠自己是开发不出产品的，最终产品还是需要技术人员用原辅料做出来的。

所以在这一点上，市场化的产品经理跟技术研发方面存在巨大差异。这时，如果产品经理的市场专业度达不到，本身业务不强，不具备系统的方法论是很难说服技术人员并且提供指导性意见。

多数情况只能是研发出样品，产品经理拿去给经销商、业务员测试，再把意见收集反馈给研发。这个过程中，很多产品经理连对比实验、对标实验都不做，样品好不好全靠个人感觉；

此外，不少产品经理对于经销商给予的反馈也缺乏专业判断，在经销商对用户的需求洞察与产品出现偏差时，也不懂如何进行权衡取舍，只会一股脑把评价反馈给研发；

甚至一些公司的产品经理连定价毛利都不会算，导致各部门间经常争论不休，项目难以推进。

由此可见，整套流程下来，这些所谓的产品经理更多是负责一些信息传递、跑腿的工作，这是中国很多企业产品经理的现状，也是为什么很多人认为产品经理好入门。

因为这些工作其实只要聪明一点儿，协调力强一点都可以干，没有太多技能的工作门槛都不高，很容易跨行进来。

但是如果想做好，其实产品经理这个岗位是需要具备大量方法和技能的。

FDL数食主张：一个好的产品经理需要具备哪些能力？其中最核心的核心能力是什么？

张荣举：消费者洞察力、成熟的方法论、营销系统思维、项目思维和管理思维。

其中最核心也最难的是洞察能力。

FDL数食主张：一款产品会经历从0到1，从1到10乃至100的过程。产品经理的职业生涯也可以比作一款产品，您觉得在产品经理不同的阶段需要重点关注哪些方面的提升？

张荣举：刚入行的产品经理必须要会做用户调研和测试，这里主要涉及用户需求洞察和产品比对，这是产品经理最基本的工作素养，也是现在很多产品经理不愿下功夫做深做细的地方。

实际上产品经理这项工作的核心就是用户洞察，当你把60%-70%的精力用于用户洞察，其实这项工作才算是入门。

接下来，产品经理还需要拥有一套熟练的定位方法论，要懂技术，要懂渠道，懂促销，懂销售的专业技能，只有这样才能更好跟研发人员、销售人员进行深度沟通。

上述都是产品经理的基础技能。至于再资深一点的产品经理需要懂产品管理，应该聚焦战略和策略方面，再往上则需要具备团队管理能力。

事实上，产品经理的终极职位不是产品总监、不是市场总监，我认为未来中国比较容易晋升营销副总或总经理岗位的一定是产品经理，而不是现在盛行的很多销售或者财务背景出身的。

一家公司唯有产品经理这一个岗位可以横跨多个部门职责来综合考虑产品，在国外很多企业产品经理确实是晋升总经理最快的一个职位，所以千万不能把产品经理这个职位给弱化。

FDL数食主张：张老师除了是资深产品开发体系专家，也是快消行业畅销书作者。可以分享一下您写书的初心吗？

张荣举：这其实是源自于我的职业经历。

因为我是个普通人，当年我入行产品经理时中国还没有产品经理相关的方法论，我们的老师们也只是靠经验点拨点拨。

由此可见，我们这代产品人开发产品时吃过多少苦？受过多少磨难与责难？

而我个人善于总结复盘，在产品开发不断的试错过程中以及后来管理和指导团队的过程中也慢慢形成累积出一些方法论。

当后来在职业生涯上升一定高度后，我突然间发现现在中国还有很多年轻人在走我之前走过的老路，而我的个性又是见不得别人吃我吃过的苦，所以我想写本书尽量告诉青年人如何避免走弯路，如何可以快速学会、成才。

这对我自己也是最大的一个肯定和福报。

另外，目前市面上大部分的书都是偏理念，看完之后还需“悟”，实际上很多时候看完也不会做，也用不下去。

这正是我极力避免的，我的书就是旨在让别人一眼就看会，照做就会，我觉得这才是真正做了一件对社会有贡献的事情。

FDL数食主张：目前您已经发布了《快消品产品开发方法论打造快消爆品》、《快消品促销管理与方案》两本书。据悉您最近在筹备您的第三本著作，能提前剧透一下内容主题吗？

张荣举：因为我做了近25年的营销，产品做过、促销做过，销售做过，管理做过，战略目标也都做过，在产品、促销和渠道的销售管理上累积了大量的方法论。

所以在写完产品和促销以后，我的第三本书将重点围绕渠道展开、主要涉及营管、技能、模式、训练激励、经销商开发、经销商管理、地推等内容。

数食主张

采访中，张荣举老师一直强调自己跟大多数人一样都只是一个普通人，并没有什么天赋异禀，之所以能在市场上屡屡获胜，靠的就是科学系统的方法论。

的确，在西方管理学中，一直奉行的从来都不是某个人的英雄主义。真正健康的企业往往是通过系统的方法论与模式去培养每一个普通人，给予他们成熟的工具，教授他们可复制成功的工作流程，从而让每一个人都能掌握80%以上的技能水平，通过团体汇聚起来的强大合力去反攻市场。

伴随着中国市场愈发成熟，当所有的规则都有章可循，凭经验、靠直觉这种拍脑袋的产品创新已经再难复制成功，真正令消费者买单的创新，虽不用惊世骇俗但必然是科学的、可重复的。

愿未来食品行业能在更科学、更规范的指导下聚集更多真正从用户需求出发的好产品人，涌现出更多深受消费者喜爱的好产品。

【 数食福利 】

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